Devenir nouveau manager, c’est souvent recevoir une promotion pour des compétences dont on n’aura plus besoin. Hier, votre valeur se mesurait à votre capacité à résoudre des problèmes vous-même. Demain, elle se mesurera à la capacité de votre équipe à les résoudre sans vous. Entre les deux, il y a la prise de poste : quelques semaines où l’on improvise, où l’on dévore des livres de management, et où l’on commet à peu près toutes les erreurs possibles.

Le 9 octobre 2026, le podcast Engineering Culture d’InfoQ a publié un entretien qui remet les choses à plat : The Minimum Viable Manager: Building Trust, Feedback, and Alignment. Shane Hastie y interroge Matt Gjertsen, ancien pilote instructeur de l’US Air Force, qui a dirigé pendant environ quatre ans et demi l’équipe de développement de la formation chez SpaceX avant de fonder Built, une entreprise qui forme les leaders techniques. Il vient de publier le livre Minimum Viable Manager.

Sa thèse est simple et rafraîchissante : il n’existe pas de « manager idéal » universel. Il existe un socle minimal qui vous évite d’échouer, et à partir duquel vous pouvez itérer, exactement comme on le fait en ingénierie avec un produit minimum viable. Ce socle tient en trois compétences. Décryptage, avec notre regard Corporate Mavericks (et sans le vernis).

Pourquoi la prise de poste d’un nouveau manager tourne si souvent mal

Le passage d’expert à manager est un goulot d’étranglement que toutes les entreprises connaissent. Matt Gjertsen l’a observé chez SpaceX comme dans toutes les startups qu’il accompagne : on prend le meilleur ingénieur, le meilleur commercial ou le meilleur consultant, on lui confie une équipe, et on ne lui donne aucune feuille de route. Résultat, il fait ce qu’il sait faire : il résout les problèmes à la place des autres.

Pourquoi ce problème n’est-il toujours pas réglé, alors que les organisations en parlent depuis des décennies ? Parce que le management est contextuel. Ce qui fonctionne avec une personne, dans une équipe, à un moment donné, échoue ailleurs. Gjertsen cite un exemple parlant : les startups en croissance recrutent volontiers des dirigeants passés par Amazon, qui importent les fameux mémos écrits avant chaque réunion. Et cela échoue presque toujours, parce que le contexte n’est pas le même.

C’est exactement ce que nous répétons en formation : copier les pratiques managériales d’une autre entreprise sans comprendre pourquoi elles marchent, c’est du cargo cult. Le nouveau manager n’a pas besoin d’un catalogue de recettes. Il a besoin de comprendre les fondamentaux, puis d’expérimenter.

Ajoutons un dernier facteur : on recrute et on promeut sur la performance technique, puis on s’étonne que les soft skills manquent. Fédérer une nouvelle équipe, motiver des collaborateurs aux attentes très différentes, prendre des décisions rapides sans tout maîtriser : le primo-manager doit découvrir tout cela en même temps que son nouveau poste, souvent sans accompagnement par les RH ni par sa propre hiérarchie.

Le manager minimum viable : 3 responsabilités, 3 compétences

Inspiré par la culture du raisonnement « par les premiers principes » de SpaceX, Gjertsen a cherché à réduire le rôle de manager à sa plus simple expression. Il en ressort ce qu’il appelle le leadership par les premiers principes : tout manager a trois responsabilités fondamentales.

Toutes les autres compétences de management (déléguer, motiver, conduire une réunion, développer sa présence de dirigeant) se rattachent à l’une de ces trois responsabilités. Mais le manager minimum viable commence par la première marche de chaque colonne. Selon Gjertsen, si vous savez bâtir la confiance, poser des attentes et donner du feedback, vous serez probablement meilleur que la plupart des managers que vos collaborateurs ont connus. « C’est simple, mais pas facile », résume-t-il.

Compétence n°1 : bâtir la confiance (et arrêter de vouloir prouver que vous êtes le meilleur)

Pour Gjertsen, faire confiance à quelqu’un repose sur trois éléments : ses compétences (je crois que tu sais faire), ses décisions (je crois que tu fais de bons choix) et la connexion (je crois que tu te soucies de moi). Quand une relation de travail se grippe, le problème vient presque toujours de l’un de ces trois piliers.

Le piège classique du nouveau manager est double. D’abord, il surinvestit le premier pilier : il veut prouver sa valeur en résolvant chaque problème lui-même, parce que c’est ce qui l’a fait reconnaître comme expert. Paradoxe : en agissant ainsi, il montre surtout qu’il ne se sent pas légitime dans son nouveau rôle. Ensuite, il néglige complètement le troisième pilier, la connexion humaine, surtout dans les métiers techniques.

« Vous demandez aux gens de venir travailler, de rester tard, de donner le meilleur d’eux-mêmes, et vous ne savez rien de ce qui compte le plus dans leur vie. Pourquoi vous feraient-ils confiance ? »
Anecdote rapportée par Matt Gjertsen (traduction libre)

L’anecdote vient d’une formation au leadership à laquelle il a assisté : l’animateur a demandé aux managers présents qui avait des enfants, puis si leurs enfants comptaient plus que le travail. Toutes les mains se sont levées. Il a ensuite demandé combien d’entre eux connaissaient le prénom des enfants de leurs collaborateurs. Toutes les mains sont retombées.

Attention à la caricature : il ne s’agit pas d’obliger chacun à raconter sa vie privée. Ce qui crée la confiance chez une personne peut la briser chez une autre. Gjertsen recommande de commencer petit : qu’avez-vous fait ce week-end, quel est le dernier film que vous avez vu, lisez-vous en ce moment ? Montrer un minimum d’intérêt sincère pour la personne, pas seulement pour sa production. C’est d’ailleurs la condition de la sécurité psychologique au travail, sans laquelle aucune équipe n’ose signaler un problème.

Compétence n°2 : fixer des attentes claires (l’alignement avant tout)

La deuxième responsabilité du manager consiste à faire travailler l’équipe sur les bonnes choses. Sa première brique : des attentes explicites. Qu’est-ce qu’un travail réussi ? Qui décide de quoi ? Quel est l’objectif, et pourquoi compte-t-il ? Sans ces réponses, chaque collaborateur remonte vers vous pour valider la moindre décision, et vous devenez le goulot d’étranglement de votre propre équipe.

Gjertsen reprend une métaphore attribuée à Elon Musk : chaque personne dans une entreprise est un vecteur, avec une magnitude (ses compétences, son énergie) et une direction (ce vers quoi elle les oriente). L’organisation est la somme de ces vecteurs. Pour la rendre plus performante, deux leviers seulement : augmenter la magnitude de chacun, ou mieux aligner les directions. Le second levier est le cœur du leadership.

Si vous constatez que toutes les décisions finissent sur votre bureau, ce n’est pas un problème de compétence de votre équipe. C’est un problème de clarté. Nous l’expliquions récemment : pour accélérer la prise de décision, il faut réduire les passations et rendre la délégation explicite.

Compétence n°3 : le feedback, en commençant par le demander

La plupart des formations au feedback commencent par « voici comment donner du feedback ». Gjertsen prend le problème à l’envers : bien donner du feedback commence par bien le demander. Dans une équipe où le feedback n’est pas une norme, toute critique est vécue comme une attaque.

Or la question « Est-ce que tu as du feedback pour moi ? » ne fonctionne jamais. Elle fait porter le risque à l’autre (s’il répond, c’est lui qui signale un problème) et elle est si ouverte qu’elle provoque le syndrome de la page blanche. Sa recommandation : poser une question précise qui présuppose qu’il y a quelque chose à améliorer. Par exemple : « Quelle est la chose que j’aurais pu mieux faire pendant la réunion d’équipe d’aujourd’hui pour nous garder sur les rails ? »

Il propose ensuite une montée en charge en trois phases, d’environ un mois chacune, qui s’empilent :

Dernière règle, non négociable : on donne du feedback sur un comportement observable, jamais sur une intention supposée. Un collaborateur arrive en retard ? Vous ne savez pas s’il s’en moque ou s’il a crevé un pneu. Si vous l’accusez de manque d’implication alors qu’il a crevé, il se ferme instantanément. Les modèles comme SBI (situation, comportement, impact) aident, mais le principe compte plus que l’acronyme. Si vous voulez connaître les motivations, posez la question.

Manager ses anciens collègues : traiter l’éléphant dans la pièce

Cas d’école : vous êtes promu au sein de votre propre équipe. Hier pair, aujourd’hui manager. Gjertsen identifie deux extrêmes à éviter. Le premier consiste à faire comme si rien n’avait changé : mêmes déjeuners, mêmes sorties du week-end avec vos amis de l’équipe. Soit vous les favorisez réellement, soit tout le monde pensera que vous le faites. Le second consiste à couper les ponts, et vous perdez un ami.

Sa recommandation : aborder le sujet frontalement, le plus tôt possible, en tête-à-tête avec les personnes concernées. « Voilà la situation, voilà ce que je pense, voilà ce qui va changer. » Il suggère aussi d’en parler aux RH, non pas pour fixer des règles, mais comme interlocuteur pour tester ses idées et connaître ce qui a fonctionné ailleurs. Un conseil que trop peu de primo-managers suivent, parce qu’on ne va voir les RH que quand on y est convoqué.

Par quoi commencer ? La théorie des contraintes appliquée au management

Gjertsen avoue avoir été, à ses débuts, le « manager cauchemar » : celui qui dévore un livre de management par semaine et arrive chaque lundi avec une nouvelle méthode à tester. C’est la pire façon de progresser. Son antidote vient de l’industrie : la théorie des contraintes. Sur une chaîne de production, à un instant donné, une seule étape limite tout le reste. Réglez-la, et tout s’améliore.

Pour trouver votre contrainte, regardez où passe votre temps :

• Vous arbitrez des conflits, des rumeurs, des tensions entre personnes ? Votre contrainte est la confiance. Travaillez la cohésion de l’équipe.
• Tout le monde vient vous demander de trancher ? Votre contrainte est la clarté. Travaillez les attentes, l’information partagée et la délégation.
• Vous passez vos journées à corriger des erreurs ou à refaire le travail des autres ? Votre contrainte est la compétence. Travaillez le coaching et le feedback.

Ensuite, concentrez-vous sur ce seul sujet, un trimestre, voire une année s’il le faut. Trois livres et trois podcasts sur la délégation valent mieux que dix ouvrages sur dix sujets différents. Gjertsen, qui a aussi entraîné des coureurs de marathon, insiste sur la puissance de cette focalisation.

Les pièges du nouveau manager à éviter

En croisant l’entretien avec ce que nous voyons sur le terrain lors de nos accompagnements, voici les erreurs les plus fréquentes dans les premières semaines d’une nouvelle fonction de manager :

1. Rester l’expert de service. Résoudre les problèmes à la place de l’équipe rassure à court terme et l’infantilise à long terme.
2. Confondre autorité et légitimité. Le titre donne l’autorité. La confiance, elle, se construit au quotidien.
3. Tout changer dès le premier mois. Observez, écoutez, comprenez le contexte avant de lancer votre grande réorganisation.
4. Importer des recettes toutes faites. Le mémo Amazon, les OKR de Google, le modèle Spotify : sans le contexte, ce ne sont que des coquilles vides.
5. Attendre l’entretien annuel pour parler de performance. Le feedback est une conversation continue, pas un événement administratif.
6. Oublier son propre développement. Choisissez votre contrainte, travaillez-la, et demandez du soutien (mentor, pair, coach, RH).

Questions fréquentes sur le rôle de nouveau manager