Le scénario revient dans presque toutes les organisations qui tentent l’autogestion en entreprise. La direction annonce la fin des managers intermédiaires, les équipes deviennent « autonomes », chacun est invité à prendre des initiatives. Trois mois plus tard, les décisions traînent, deux projets se marchent dessus, et les anciens chefs ont discrètement repris la main. Six mois plus tard, le comité de direction conclut que « l’autogestion, ça ne marche pas chez nous » et réinstalle une hiérarchie, souvent plus rigide qu’avant.

Joost Minnaar, cofondateur de Corporate Rebels, vient de publier une analyse qui éclaire ce schéma avec une grille de lecture inattendue : la conférence Two Concepts of Liberty du philosophe Isaiah Berlin, prononcée en 1958 et devenue l’un des textes sur la liberté les plus cités au monde (lire l’article original). Son idée centrale : on parle de la liberté comme d’une seule chose, alors qu’il en existe au moins deux. Et confondre les deux, c’est précisément là que la plupart des transformations vers le self-management échouent.

Chez Corporate Mavericks, on accompagne des équipes qui veulent sortir du modèle bureaucratique sans tomber dans le chaos. Voici ce qu’il faut retenir de cette lecture, sans bullshit, et ce que vous pouvez en faire dès lundi.

Qu’est-ce que l’autogestion en entreprise ?

L’autogestion est un mode d’organisation dans lequel les équipes prennent elles-mêmes les décisions qui les concernent : planifier leur travail, fixer leurs propres objectifs, se répartir les rôles, résoudre les problèmes, parfois recruter ou arbitrer des budgets. Le supérieur hiérarchique qui distribue les tâches et contrôle leur exécution disparaît, ou voit son rôle profondément transformé.

Le terme a une longue histoire. En sciences de gestion comme en sociologie du travail, il renvoie autant aux expériences de contrôle ouvrier du XXe siècle qu’aux nouveaux modes d’organisation popularisés plus récemment : entreprise libérée, holacratie, sociocratie, équipes autogérées type Buurtzorg. On parle aussi d’auto-organisation, ou de self-management dans la littérature anglo-saxonne. Ces approches partagent une promesse émancipatrice : des personnes qui travaillent de manière autonome, plus engagées, plus rapides dans les prises de décision.

Attention à un contresens fréquent : l’autogestion d’une organisation n’a rien à voir avec les « méthodes d’autogestion » personnelles qu’on trouve dans les articles de productivité (Pomodoro, matrice d’Eisenhower, règle des 80-20 de Pareto, méthode ABC pour prioriser ses tâches). Ces techniques aident un individu à structurer sa journée de travail. Elles ne disent rien de la question qui nous occupe ici : qui décide, et comment une équipe s’organise sans chef.

Les deux concepts de liberté d’Isaiah Berlin, appliqués au travail

Berlin distingue deux libertés qui répondent à deux questions différentes. Erich Fromm avait d’ailleurs posé une distinction très proche dès 1941, plus de dix ans avant la conférence de Berlin.

La liberté négative : être libre de

La liberté négative pose la question : de combien d’espace est-ce que je dispose ? Qu’est-ce que je peux faire sans que personne ne vienne m’en empêcher ? Au travail, cela devient très concret : à quel point mon manager, ou l’entreprise, interfère-t-il avec mon activité ?

La liberté positive : être libre de faire

La liberté positive pose une autre question : qui est aux commandes ? Est-ce que je me gouverne moi-même, ou est-ce que quelqu’un d’autre me gouverne ? Les deux sont des désirs humains profonds. Mais Berlin insiste : ce ne sont pas les mêmes désirs.

Berlin ne coupait pas les cheveux en quatre pour le plaisir. Selon lui, la tension entre ces deux conceptions alimentait le grand affrontement idéologique de son époque, la guerre froide. Il voyait dans les régimes totalitaires des versions dévoyées de la liberté positive, qui vendaient l’oppression comme une forme supérieure de liberté. Ça semble loin de votre réunion d’équipe du lundi matin. C’est beaucoup plus proche que vous ne le pensez.

« Une liberté qu’on ne sait pas utiliser ne ressemble pas à de la liberté. Elle ressemble à une menace. »
Joost Minnaar, Corporate Rebels (traduction libre)

Pourquoi l’autogestion échoue : supprimer les chefs crée une jungle

La plupart des transformations commencent par la liberté négative. On supprime des postes de managers, on retire des couches de validation, et les gens se retrouvent soudain libérés de l’interférence quotidienne. C’est nécessaire, mais ça ne suffit jamais. Selon Minnaar, quand il n’y a que de la liberté négative, on observe presque toujours l’un de ces deux scénarios.

Scénario 1 : le chaos

Le départ des chefs crée un vide que personne ne veut occuper. Personne ne coordonne. Les décisions stagnent, ou entrent en collision. Même les organisations qui gèrent bien la liberté ressentent cette tension : chez Everoze, une entreprise qui évite délibérément les gros règlements internes, la question « qui décide ici ? » revient régulièrement. Ils privilégient le jugement et la conversation plutôt que les règles écrites, et acceptent que ce soit parfois inconfortable.

Scénario 2 : la hiérarchie informelle et la tyrannie de l’absence de structure

Le second schéma est plus sournois. Le vide est bien comblé, mais par les plus bruyants, les mieux connectés, les anciens chefs ou les amis du fondateur. Ils prennent les commandes sans le dire. La militante Jo Freeman l’a décrit au début des années 1970 dans son essai The Tyranny of Structurelessness : un groupe sans structure n’existe pas. Dès qu’on retire la structure formelle, une élite informelle prend le relais. Son pouvoir est réel, mais personne ne peut le voir ni lui demander des comptes.

C’est exactement ce qu’on constate sur le terrain : une organisation qui se dit « plate » mais où tout le monde sait qu’il faut d’abord convaincre telle personne avant de lancer quoi que ce soit. Le pouvoir n’a pas disparu, il est devenu invisible. Et un pouvoir invisible est bien plus difficile à contester qu’un organigramme. Nous avions d’ailleurs montré pourquoi copier le modèle de l’holacratie échoue le plus souvent : la structure formelle est importée, mais pas les compétences qui la rendent vivable.

La peur de la liberté

Fromm avait décrit le même mécanisme en 1941 dans La peur de la liberté (Escape from Freedom). Les personnes qui reçoivent une liberté sans la capacité intérieure de l’utiliser cherchent souvent à la fuir : elles évitent les responsabilités, se conforment au groupe, ou se soumettent à un leader fort, formel ou non. Ce ne sont pas des formes de résistance idéologiques. C’est une réaction humaine face à l’incertitude.

Deux façons de sortir de la jungle

Arrivée à ce stade, la direction panique souvent. Elle conclut que l’esprit pro-autonomie ne fonctionne pas dans son entreprise, puis reconstruit la hiérarchie qu’elle voulait supprimer, parfois sous une forme encore plus stricte. C’est compréhensible. Ce n’est pas la seule option.

L’exemple cité par Minnaar est celui de l’entreprise brésilienne EPPO. Lors de son passage au self-management, tout le monde ne s’est pas adapté, et certaines équipes peinaient à traverser leurs tensions sans hiérarchie traditionnelle. Leur réponse : former les équipes à la dynamique de groupe et leur donner les ressources pour développer les compétences d’une collaboration autogérée. Autrement dit, apprendre à s’autogérer plutôt que décréter l’autonomie. Un projet autogestionnaire réussi change le quotidien professionnel de chacun : ce sont de nouvelles façons de travailler qui s’apprennent, pas un nouvel organigramme qui s’installe.

Le piège de la liberté positive : qui décide de qui vous devez devenir ?

C’est ici que Berlin apporte quelque chose de neuf. Le second chemin cache un danger qui lui est propre. La liberté positive part d’une intention innocente : « sois maître de ta propre vie ». Mais cette idée vous coupe en deux. Il y aurait un moi « supérieur », sage, et un moi « inférieur », paresseux ou confus. Ensuite, ce moi supérieur est identifié à quelque chose de plus grand que vous : une mission, une raison d’être, un « niveau de conscience plus élevé ». Et ce grand tout prétend savoir ce que vous voudriez si vous étiez plus sage. À partir de là, vous contraindre ne compte plus comme de l’oppression, mais comme une libération.

Dans les organisations, ce piège prend deux formes.

Version descendante : la direction décide qui vous devez devenir

Le « développement personnel » se transforme discrètement en conformisme. Le programme de transformation n’a qu’une seule destination, choisie par la direction. Ceux qui ne veulent pas changer sont étiquetés « pas assez matures » ou « pas prêts pour la liberté ». Le chef a disparu, le contrôle est revenu, avec de plus beaux habits. Si vous avez déjà entendu un dirigeant parler de collaborateurs « pas encore alignés avec nos valeurs » pour désigner ceux qui posent des questions, vous voyez de quoi il s’agit.

Version entre pairs : la cage de fer des équipes autogérées

La seconde version est plus difficile à repérer. C’est le groupe qui décide qui vous devez être, et il restreint votre liberté davantage que votre ancien supérieur hiérarchique ne l’a jamais fait. L’exemple classique est l’étude publiée par James Barker en 1993 (Tightening the Iron Cage). Il a suivi une usine qui avait remplacé ses superviseurs par des équipes autogérées. Résultat : les normes que les équipes se sont données sont devenues plus strictes que les règles de n’importe quel superviseur. Les ouvriers s’étaient construit une nouvelle cage de fer, avec des barreaux qu’ils voyaient à peine.

C’est l’une des formes de contrôle les plus efficaces qui soient, parce que personne ne peut la dénoncer : c’est « l’équipe » qui l’a voulu. Le même risque existe aujourd’hui avec l’IA, qui peut retirer de la latitude aux équipes sans que personne l’ait décidé, comme nous l’expliquions à propos de l’autonomie des équipes face à l’IA.

Comment mettre en place l’autogestion sans recréer une cage : 6 leviers concrets

La grille de Berlin n’est pas qu’un exercice intellectuel. Elle donne une méthode d’autogestion lisible pour les dirigeants et les équipes. Voici comment nous la traduisons en pratique avec nos clients.

1. Structurer avant de supprimer. Ne retirez pas un niveau hiérarchique sans avoir rendu explicites les règles de décision qui le remplacent : qui tranche quoi, avec quel processus de consultation, dans quels délais. Une structure formelle, légère et visible, protège mieux qu’une structure informelle que personne ne peut contester.
2. Déléguer la décision, pas seulement la tâche. Une équipe qui exécute de manière autonome ce qu’on lui a demandé n’est pas autogérée. Elle doit pouvoir planifier, prioriser et fixer ses propres objectifs dans un cadre clair. Des outils simples comme les niveaux de délégation de Management 3.0 rendent ce cadre discutable.
3. Investir dans les compétences de la liberté positive. Feedback, gestion des tensions, résolution de problèmes en groupe, facilitation, prise de parole. C’est le budget que la plupart des entreprises oublient, et c’est celui qui conditionne la réussite de l’entreprise sur le long terme.
4. Rendre le pouvoir informel visible. Cartographiez régulièrement qui influence réellement les décisions. Si les mêmes noms reviennent toujours, vous avez une hiérarchie cachée. Nommez-la, puis formalisez ou redistribuez les rôles.
5. Protéger le désaccord. Le test de Minnaar est redoutable : imaginez-vous demain en désaccord ouvert avec votre équipe sur un sujet important. Que se passerait-il ? Si la réponse honnête est « je serais mis à l’écart », votre autogestion est déjà une cage.
6. Garantir une sortie digne. Mobilité interne réelle, possibilité de changer de rôle ou d’équipe sans stigmatisation. Un collaborateur qui ne peut pas partir n’est pas libre, quel que soit le discours sur l’empowerment.

Côté pilotage, évitez de mesurer l’autogestion avec les indicateurs de performance d’une organisation bureaucratique (nombre de validations, respect du reporting). Regardez plutôt la vitesse des prises de décision, le nombre d’initiatives lancées par les équipes elles-mêmes, la qualité du travail en équipe et la part des désaccords exprimés en réunion plutôt que dans les couloirs.

FAQ : autogestion en entreprise